تبلیغات
سایت‌جامع‌مهندسی‌صنایع - آیا سازمان شما آمادگی برای مدیریت كیفیت جامع دارد؟(مدیریت كیفیت جامع)
                            

اضافه به علاقه مندی ها !        این سایت را صفحه خانگی خود كنید!            تماس با مدیر سایت     

ورودشمارابه این سایت خوش آمد می گوئیم . آرمان ما برخورداری از ایرانی پیشرو ، مترقی و دانایی‌محور است و آرزوی ما رسیدن به قله‌های سربلندی و افتخار برای تمامی ایرانیان در هر نقطه از جهان .

مهندس‌سید‌مجتبی‌حسینی‌پارسا
smhparsa@yahoo.com

 


                    WWW
MOJTABA-PARSA.IR





کاربر محترم ، سایت مهندسی صنایع ایران به چه میزان توانسته است در ارتقای سطح و افزایش دانش شما در زمینه مهندسی صنایع و مفاهیم مرتبط با آن موثر عمل نماید ؟ 




كلیدواژگان‌این‌مطلب: 1. ارزیابی 2. اجرا 3. صنایع تولیدی 4. تغییرات سازمانی 5. صنایع خدماتی 6. مدیریت كیفیت جامع ،

یك سئوال:آیا سازمان شما آمادگی برای مدیریت كیفیت جامع دارد؟

"یك بررسی روش شناختی "

چكیده: نوشته های مربوط به مدیریت كیفیت جامع نشان می دهند كه موفقیت از آن سازمانهایی است كه در شرایط مساعدآماده تغییر هستند. ارزیابی درك مدیریت و كاركنان مهم است زیرا این گروهها به گونه ای عمل می كنند كه گویی ادراكهاواقعیت دارند. تعیین سطح آمادگی برای تغییر یا مقاومت در برابر آن یك مرحله پر اهمیت است ، با وجود این تعداد اندكی ازسازمانها هنگام شروع به اجرای مدیریت كیفیت جامع میزان آمادگی را ارزیابی می كنند. باید معیارهای عمده ارزیابی مشخص شود و متغیرهای به كار رفته برای ارزیابی مدیران و كاركنان ، با توجه به این مشخصه ها، مورد بحث و بررسی قراربگیرد. باید راههای استفاده از این متغیرها برای تولید ابزار ارزیابی و همچنین تشخیص راههای رفع موانع احتمالی در برابراجرای مدیریت كیفیت جامع شناسایی شود. باید مشخص شود كه هم واحدهای تولیدی و هم مراكز خدماتی می توانند از این متغیرها برای اجرای بهینه فرایندهای توسعه مداوم استفاده كنند.

مقدمه 

در پژوهشها و تجربه های مربوط به مدیریت كیفیت هفت مشخصه عمده شناسایی شده است كه برای سازمانهایی كه می خواهند فرایندهای باكیفیت عالی تولید كنند حیاتی است . این مشخصه ها عبارت اند از:

الف)تاثیر، مسئولیت /اختر،نوآوری ، میل به تغییر، رضایت ، كار گروهی و دیدمشترك /معیار ارزیابی ب) ادراكات "واقعی یاتصوری " مدیران و غیرمدیران برای ارزیابی این مشخصه های سازمانی مهم است . افراد بر مبنای ادراك خود عمل می كنند. حتی اگر ادراكات نادقیق باشند، باز هم مبنایی برای كنش فرد و گروه تشكیل می دهند.

ج)متاسفانه ، مدیریت همواره سطح تعهد، هزینه ،و زمان لازم برای اجرای مدیریت كیفیت جامع رادر نظر نمی گیرد. برنامه ریزی و اجرای مدیریت كیفیت جامع ممكن است دست كم دو تا سه سال طول بكشد و هزینه آن از50000 دلار تا300000 دلار در تغییر باشد. اگر سازمانی ، به درستی ، آماده اجرای مدیریت كیفیت جامع نباشدممكن است سلامت آینده اش به خطر بیفتد.پرسش عمده و اولیه مدیریت باید این باشد: "آیاما برای اجرای مدیریت كیفیت جامع آمادگی داریم ؟"

برای این كه مدیریت كیفیت جامع احتمال موفقیت را افزایش دهد، مدیران مسئول اجرای آن باید این مفهوم را بپذیرند و در عمل به كار ببرند.اگر مدیران ارشد حمایت نكنند، یا حمایت آنهاكافی نباشد، این فرایند با احتمال زیاد شكست می خورد.

ارزیابی میزان آمادگی هر سازمان برای اجرای مدیریت كیفیت جامع باید از نگرش مدیران ارشدشروع شود. مدیران ارشد باید با رضایت خاطروقت و انرژی لازم را برای موفقیت این فراینداختصاص بدهند. همین طور، كاركنان باید درطراحی و اجرای فرایند مدیریت كیفیت جامع مشاركت داشته باشند. در داخل هر سازمانی باید، برای تعیین رهیافت لازم برای اجرای مدیریت كیفیت جامع ، گروههای متخصص وعلاقه مند تشكیل بشود. این گروههای هسته ای شالوده ای خواهند ریخت كه بر روی آن می توان ساختار فرایند كیفیت را با موفقیت بناكرد.

مرور نوشتار

در اكثر نوشته ها، برای اجرای موفقیت آمیز فرایندكیفیت ، بر لزوم سازگاری و همدلی میان كاركنان ومدیران تاكید شده است . با وجود این ، در چندنوشته معیارهای ارزیابی یا راهی برای ارزیابی آمادگی مطرح شده است . هارت و ماسفلدت در مطالعه كیفیت پیشنهاد می كنند كه مرحله اول قبل از طرح و اجرا باید ارزیابی آمادگی سازمانی باشد. فرایند آمادگی سازمانی اطلاعاتی درباره هدف و دامنه ابتكار كیفیت به سازمان می دهد وباعث می شود افراد از آن حمایت و در آن شركت كنند. اچیسن نیز معتقد است كه اگر سازمانهاآماده اجرای مدیریت كنترل كیفیت هستند باید ازقبل نیازهای سازمان و تعهدات لازم برای اجرای این فرایند را تعیین كنند. مطالعه اچیسن نشان می دهد كه هر چه سازمان ارزیابی آمادگی اش رابرای اجرای مدیریت كیفیت جامع بهتر انجام بدهد، موفقیتش در اجرای این فرایند بیشترخواهد بود. استیوارت می گوید كه رایجترین مانع در برابر تغییر مقاومت اولیه كارمند و فرهنگ كژكاری شركت است.

عوامل ارزیابی 

برای قضاوت در مورد آمادگی سازمان برای اجرای موفقیت آمیز برنامه مدیریت كیفیت جامع ، بایدنقاط قوت و ضعف سازمان در هفت مشخصه سازمانی مهم و حیاتی ارزیابی شود و، علاوه برآن ، اختلاف درك مدیریت و كاركنان در مورد این مشخصه ها نیز در نظر گرفته شود.

برای سنجش ادراك مدیریت و كاركنان ازمشخصه های حیاتی سازمانی ، می توان ابزار لازم فراهم كرد. برای این كار هم می توان از نتایج به كاررفته در پژوهش قبلی استفاده كرد و هم مدیران ارشد، براساس ویژگیهای منحصربه فرد سازمان خود، می توانند ابزار لازم را ابداع كنند. برای مدیران و كاركنان باید از ابزارهای جداگانه ، اما قابل مقایسه ، استفاده شود.

كل سازمان یا صرفا تیم زبده ای از كاركنان ومدیران را می توان برای ارزیابی برگزید. در این صورت ، درك هر دو گروه را می توان با هم مقایسه وبراساس شكافها یا اختلافهای عمده میان پاسخهای كاركنان و مدیران و ملاحظات مربوط به نقاطقوت و ضعف درون گروهها، برنامه تغییر را تدوین كرد. در بررسی پاسخ به سوالهای مختلف مشخصه های سازمانی ، هر چه پاسخها سازگارتر وتعداد پاسخهای مثبت بیشتر باشد، احتمال موفقیت اجرای مدیریت كیفیت جامع بیشتر است .

مشخصه های ارزیابی 

تاثیر

پرسشهای مربوط به تاثیر می تواند شامل نكاتی در مورد پذیرش ایده ها و پیشنهادهای جدید،داشتن هدفهای واحد، توانایی افراد در تاثیرگذاشتن بر تغییرات ، و انعطاف پذیری در موردانتخاب روشهای اجرا باشد.

احساس افراد در مورد میزان نفوذ خود درسازمان برای فرایند مدیریت كیفیت جامع مهم است . افرادی كه احساس سالمی نسبت به میزان نفوذ خود دارند مسئولیت می پذیرند و افرادمستقلی كه احساس خوبی نسبت به تاثیر خودندارند، به احتمال زیاد در مقابل تغییر مقاومت می كنند. افراد گروه اخیر اعتماد به نفس كمتری نسبت به توانایی خود برای پذیرش تغییر دارند وعموما احساس تعلق آنها نسبت به فرایند مدیریت كیفیت خیلی اندك است . به علاوه ، افرادی كه احساس می كنند میزان نفوذ آنها اندك است معمولا پشتكار ندارند و احساس تعهد نمی كنند،در پذیرش مسئولیت و استقلال بیشتر و یا شركت در تیمها فعال نیستند. این افراد، به دلیل تاثیربدی كه از خود بر جای می گذارند، پیشرفت سریعی ندارند.

مسئولیت / اختیار

پذیرش مسئولیت /اختیار دومین مشخصه مهم فرایند موفقیت آمیز مدیریت كیفیت جامع است .افراد باید با میل و رغبت مسئولیت /اختیار رابپذیرند و از این رو احساس تعلق پیدا كنند.

در سازمانهایی كه امتیاز كاركنان آنها پایین واحساس مسئولیت یا استقلال آنها ناكافی است ،فرایندهای كیفیت تاثیر نامطلوب دارند. وقتی به جای كنترل و مدیریت قائم ، مدیریت افقی درسازمان حاكم است این تاثیر تشدید می شود.

تفویض مسئولیت /اختیار شامل تفویض قدرت تصمیم گیری یا، حداقل ، تفویض مسئولیت برای توصیه تغییرات و عمل است . نیاز پیوسته به تایید تصمیمات ، تقویت كننده تصمیم گیری سلسله مراتبی یا مدیریت قائم است . این امر به طور بالقوه پذیرش مسئولیت توسط افراد را برای كمك به حل مسائل یا سرمایه گذاری در فرصتهامحدود می كند. تصمیم گیری سلسله مراتبی به دلسردی افراد و كاهش دخالت آنها در تلاشهای لازم برای اجرای مدیریت كیفیت جامع منجرمی شود .

یك شیوه رایج برای تقویت مسئولیت /اختیاركاهش میزان تایید و تصویب است . این به نوبه خود به تقویت نوآوری نیز منجر می شود.افزایش درك مسئولیت /اختیار به افزایش تعهدافراد در كار خود می انجامد. افراد، با افزایش تعهد،به بهبود كیفیت پیوسته كمك می كنند. مهمتر این كه اگر كاركنان برای پذیرش مسئولیت /اختیاراضافی آمادگی كافی نداشته باشند، ممكن است سرخوردگی نیز پیدا كنند.

مسئولیت و اختیار می توانند شامل موارد زیرباشد:

شفافیت هدفهای شغلی ، نتایج مسئولیت ، وظایف متناقض ، قدرت كافی برای تصمیم گیری ، میزان تایید و شفافیت قدرت تصمیم گیری.

رضایت

وقتی یك شركت رقابتی می شود باید در بعضی نیازهای روانی كاركنانش تجدیدنظر كند. این نیازها عبارت اند از كسب موفقیت و قدردانی به خاطر موفقیت ، هویت گروهی مانند تیم كاری یاتیم حل مسئله ، و اعمال نفوذ و كنترل بر عوامل رضایت شغلی . اقدامات مربوط به رضایت شغلی نشان می دهند كه چگونه این نیازها در یك سازمان برآورده می شوند.

مدیریت ، به خاطر قدردانی از موفقیت ، باید ازچگونگی عملكرد افراد در شغل خود آگاه باشد. به علاوه ، مدیر باید بتواند كار را ارزیابی كند و نتایج ارزیابی را به طور موثری به اطلاع دیگر كاركنان برساند. كاركنان ، بدون داشتن كانالهای مناسب وموثر بازخورد، اطلاعات لازم را نمی گیرند ونمی توانند اصلاحات درخوری را در عملكرد خودانجام بدهند. بازخورد نامناسب نه تنها تاثیرمعكوسی بر رضایتمندی آنها دارد بلكه مسئولیت /اختیار آنها را نیز تحت تاثیر منفی قرارمی دهد. همچنین قدردانی از افراد نیز باید بااحتیاط انجام بشود; در غیر این صورت ، اگرقدردانی بی دلیل باشد، تاثیر بدی در تلاشهای گروه بر جای می گذارد.

رضایت به مشخصه های مهم دیگری نیزبستگی دارد. كار گروهی ، مسئولیت /اختیار و تاثیرمشخصه های مهم و در هم تنیده ای هستند. قدرت واستحكام در تاثیر، مسئولیت /اختیار و رضایت به انگیزه داخلی قوی منجر می شود كه به نوبه خودویژگیهای دیگری را به دنبال می آورد. این ویژگیهاعبارت اند از كیفیت عالی عملكرد، رضایت فراوان از كار، كاهش غیبت و نقل و انتقال. این سه مشخصه را حتی می توان شالوده ای برای دیگرمشخصه های كلیدی سازمان در نظر گرفت.

رضایت می تواند شامل رعایت عدل و انصاف در ارزیابی عملكرد، تحسین در مقابل انتقاد، نظام ارتقا برای پیشرفت و رعایت عدل و انصاف درارتقا باشد.

میل به تغییر/توانایی سازگاری با تغییر

اگر سازمانی براساس سنت خود بخواهدمحافظه كارانه عمل كند، برای تقویت رفتار كاركنان و تشویق آنها به پذیرش تغییر اقدامات خاصی لازم است . میل به تغییر/توانایی پذیرش تغییر به دیگر مشخصه های سازمان وابسته است . عموماسازمانهایی كه كاركنان آنها تمایل چندانی به تغییرندارند، میزان نوآوری آنها نیز اندك است . این سازمانها در تقویت احساس تاثیر در كاركنان وافزایش تمایل آنها به قبول مسئولیت /اختیار كه برای تصمیم گیری لازم است ، مشكلات بیشتری دارند .

قدرت تصمیم گیری بر سیاست تحول اثرمی گذارد. اساسا مهمترین جنبه سیاست تغییرتصمیم گیری است . در سازمانهایی كه قدرت تصمیم گیری به كاركنان تفویض نشده است باید دراجرای مدیریت كیفیت جامع با احتیاط بیشتری اقدام كنند. وقتی سازمانها سیاست تغییر را بررسی می كنند به آنها توصیه می شود كه اطمینان حاصل كنند كه تغییر خود مشكل را هدف بگیرد نه نشانه های آن را. در این صورت ، برای سازمانهایی كه در بحران هستند تغییرات ریشه ای امكان پذیر می شود. با وجود این ، ممكن است این مسئله به تجربه تلخی تبدیل بشود. اكثر سازمانهاطرفدار تغییرات تدریجی هستند تا ریشه ای .

میل به تغییر و توانایی پذیرش تغییر می تواندشامل موارد زیر باشد:

انعطاف پذیری گروه كاری و مدیریت نسبت به تغییر در برنامه و طرحها، سرعت روش تغییر، واین كه آیا سیاست تغییر برای اصلاح عملیات وعملكرد لازم است یا نه .

دید مشترك / معیار ارزیابی 

وقتی فرایند اجرای مدیریت كیفیت جامع بابرنامه كسب و كار یكی شود و به صورت جزئی ازآن عمل كند، پیشرفت جمعی حداكثر خواهد بود.برخی سازمانها، برای تقویت دید مشترك وشناسایی اصلاحات بالقوه در برنامه كسب و كار،از معیار ارزیابی استفاده می كنند. با وجود معیارارزیابی ، نظامهای كمی را می توان برای سنجش پیشرفت سازمان تا یك سطح عملكرد بخصوص به كار برد. سطح عملكرد مورد نظر، ضمن مقایسه با عملكرد رقبا یا رهبران پیشرو، تعیین می شود. ازاین رو، سازمانهایی كه در اجرای مدیریت كیفیت جامع موفق هستند از معیار ارزیابی برای اصلاح عملكرد خود استفاده می كنند. قدرت رقابت عموما به عنوان یك شاخص مهم نیاز، نه فقط به برآوردن خواستهای مشتریان بلكه همچنین به شادمانی آنها در نظر گرفته می شود. این نكته درمراقبتهای بهداشتی نیز همانند سایر خدمات ،صادق است.

بیشتر سازمانها برای شناسایی نقاط قوت وضعف عملكرد و سنجیدن میزان پیشرفت به سوی عملكردهای تعیین شده توسط معیار ارزیابی ازدستگاههای كنترل استفاده می كنند. به عنوان مثال ،معیارهای عملكرد باید فرایند مدیریت كیفیت جامع را تقویت كند. فرایندهای كارآمدی كه نیازهای مشتریان را برآورده نمی كنند میزان كیفیت یا سهم بازار را افزایش نخواهند داد.خروجیهای كیفیت مانند رضایت مشتری یا میزان كم ابتلا به بیماری ممكن است اقدامات مناسبی باشد. با وجود این ، بیشتر سازمانهایی كه مدیریت كیفیت جامع را در كانون توجه قرار داده انددریافته اند كه بازده كار و جز آن نیز اصلاح می شود.

دید مشترك و معیار ارزیابی می تواند شامل موارد زیر باشد: ماموریت مشخص با هدفهای روشن كه برای كاركنان توضیح داده شده باشد،منافع حاصل از رسیدن به هدف برای كاركنان ومدیران ، هدف و دید مشترك ، وجود نظامهای كمی برای ارزیابی پیشرفت به سوی اصلاحات كیفی ،تاكید بر رضایت مشتری ، ایجاد و كنترل شاخصهای عملكرد و مقایسه میزان پیشرفت با پیشرفت رقبا.

نوآوری

سازمانهایی كه دارای مشخصه های زیر هستندكاملا خلاق و نوآورند.

افراد در تجربه با روشهای جدید و متفاوت احساس آزادی عمل می كنند و هیج نوع اشتباهی به بازخورد منفی منجر نمی شود.

افراد معمولا در گروههای ضربت یا تیمهای كوچك كار می كنند.

افرادی كه ایده های نو در سر دارند مرتب پاداش می گیرند و كاملا مورد احترام هستند.

رهبر سازمان به طور پیوسته نوآوری را تشویق می كند.

یك معیار برای نوآوری در هر سازمان میزان تشویق و ترغیب آن سازمان و میزان گوش دادن وتوجه جدی آن به ایده های جدید است . پذیرش ایده های جدید یك راه برای تشویق و ترغیب نوآوری و تفكر خلاق است . تفویض اختیار وقدرت به كاركنان راه دیگری برای تشویق تصمیمها و پیشنهادهای سازنده است . از این رو،نوآوری تشویق می شود و فرض مسئولیت /اختیاراضافی نیز پذیرفتنی است . سازمانهایی كه بیشترین موفقیت را در اجرای مدیریت كیفیت جامع به دست می آورند می توانند از زاویه كاملامتفاوتی به مسائل یا فرصتها نگاه كنند. غالباذهنیتهای پیشین به سود اصلاحات كیفی جدی كنار گذاشته می شود.

نوآوری می تواند شامل موارد زیر باشد:

تعداد دفعاتی كه ایده های جدید آزمایش می شود، پذیرش ایده ها و پیشنهادها توسطگروهها، فراوانی بحث و جدلها و فراوانی دفعاتی كه در آنها به خاطر برآوردن نیاز شرایط تغییر می كند.

كار تیمی 

با استفاده از كار تیمی ، مهارتهای افراد با هم جمع و به ابزار قدرتمندی برای ایجاد همیاری و حل مشكلات سازمانی یا پاسخ به فرصتها تبدیل می شود. همدلی با همكاران نه فقط مهم است ،بلكه همكاری میان بخشهای مختلف نیز یك جزءاساسی كار تیمی است .

پذیرش ایده ها و پیشنهادها توسط مدیریت ،آن گونه كه قبلا زیر عنوان تاثیر بحث شد، می تواندموجب تقویت جریان ایده ها و كار تیمی بشود.رابطه غیرخصمانه میان مدیریت و كاركنان یك عامل كلیدی دیگر برای كار تیمی است . برخی كارشناسان گفته اند كه رابطه خصمانه میان مدیران و غیرمدیران در فرایند مدیریت كیفیت جامع پذیرفتنی نیست .

مدیران امریكایی درس مهمی از رقبای خارجی آموخته اند: رابطه خوب میان كاركنان ومدیران و نتیجه نهایی عالی. هانسن  دریافت كه رابطه بین شخصی خوب درپیش بینی سودآوری طی یك دوره پنج ساله سه برابر مهمتر از مجموعه سایر متغیرهاست . ارتباطتوام با حمایت یك مزیت رقابتی در عمل اثبات شده است ، نه صرفا "حسن نیت فردی".

در سازمانهای كارآمد وجود درگیری و اختلاف غیرعادی نیست . در گذشته ، تلاش می كردند كه میان واحدهای مختلف رقابت ایجاد كنند. این روش ، ضمن داشتن پیامد مثبت ، مانع همكاری سازمانی و پیشرفت نیز می شود. موفقیت یك بخش ممكن است اثر منفی بر موفقیت كل سازمان داشته باشد.

دلگرمی و انگیزه نیز می تواند نیروی محرك كار تیمی باشد. با وجود این ، در برخی سازمانها،انگیزه بیشتر متوجه خشنودی رئیس است تارسیدن به اهداف سازمانی. این امر باعث كاهش كار تیمی و تلاش ناموفق در رسیدن به اهداف كیفی است . كار تیمی دارای ویژگیهای زیراست : تفاهم میان همكاران ، دسترس پذیری سرپرست ، انتقال و تبلیغ تغییرات ، اختلاف میان واحدها و همكاری میان بخشها.

پرداختن به ادراك برای سهولت تغییر

درك مدیریت و كاركنان مهم است زیرا انسان به گونه ای عمل می كند كه گویی ادراكش عین واقعیت است . ادراك ممكن است تصور غلطی باشد كه ازفرضیه های نادرست ، نبود اطلاعات یا حتی رهبری قبلی به دست آمده است . با وجود این ،همین ادراكها نشانه چگونگی درك واقعیت توسطافراد هستند.

مشخصه هایی كه به اختصار در اینجا بیان شدباید به تفصیل بررسی شوند. اما این مشخصه هادر هر سازمان به صورت منزوی عمل نمی كنند،بلكه درست همانند تاروپود درهم تنیده هستند.موفقیت تلاشهای سازمان در اجرای مدیریت كیفیت جامع برابر است با توان ضعیفترین تار وپود این مشخصه ها.

كسانی كه احساس سالمی نسبت به تاثیر یانفوذ دارند به راحتی مسئولیت /اختیار را می پذیرند.اگر سطح مسئولیت /اختیار بالا باشد بزرگترین موفقیت در اجرای مدیریت كیفیت جامع به دست می آید. براساس پاسخ سوالهای مربوط به تاثیر یانفوذ، هر سازمانی می تواند میزان تمایل افرادش رابرای پذیرش مسئولیت /اختیار اضافی تعیین كند.اگر كاركنان احساس كنند كه پیشنهادها و ایده های آنها ارزش دارد و مدیریت به آنها توجه می كند،معلوم می شود كه هیچ گونه كدورتی میان مدیریت و كاركنان وجود ندارد و یا اگر هم وجود داشته باشدخیلی مهم نیست . برای این كه تلاشهای اجرای فرایند مدیریت كیفیت جامع موفقیت آمیز باشدمسئله نبود كدورت حیاتی است . همین رابطه دوستانه و فارغ از كدورت مبنای اعتماد می شود وبه نوبه خود بر مشخصه های كار تیمی ، تاثیر،مسئولیت /اختیار و نوآوری اثر می گذارد. افرادی كه درك كاملی از مسئولیت اختیار خود دارند بااحتمال زیاد نسبت به موفقیت یا ناكامی خوداحساس مسئولیت می كنند. این روحیه به نوبه خود موجب رفع كدورت می شود.

ملاحظات مربوط به مشخصه رضایت نیز به مسئولیت /اختیار وابسته است . ادراك حاصل ازارزیابیهای عملكرد، فرصتهای ارتقا و تحسین درمقابل انتقاد ممكن نشان دهنده این باشد كه مدیریت و كاركنان همواره نظام پاداش دهی رامنصفانه ندانند. این بدان معنی است كه نوعی پاداش از ارزیابی عملكرد برداشت می شود وفرصتهای ارتقا نیز پاداش به حساب می آید.مسئولیت/اختیار اضافی در سازمانهایی كه احساس عدل و انصاف وجود ندارد امكان ناپذیراست . در این سازمانها افراد راههایی برای گریز ازمسئولیت /اختیار یا حتی كارشكنی در تلاشهای سازمان پیدا می كنند. به علاوه ، ادراك حاصل ازتحسین و تمجید ممكن است نشانی از بسته بودن كانالهای بازخورد یا ناكافی بودن آنها باشد. با بسته بودن این كانالها، افراد بازخورد مناسب نمی گیرندو بنابراین نمی توانند اصلاحات لازم را در عملكردخود انجام دهند. این وضعیت بر مسئولیت /اختیار و همین طور بر رضایت تاثیر منفی دارد.

اگر میان دو گروه تفاوتهایی در ادراك مشخصه های نوآوری ، دید مشترك /معیار ارزیابی و كار تیمی وجود داشته باشد، همین نقطه ضعف موانع بالقوه ای بر سر راه اجرای موفقیت آمیزمدیریت كیفیت جامع ایجاد می كند. در این صورت ، اختلاف نظرهایی در مورد توان سازمان برای شناسایی راه حل مشكلات ، هماهنگی در كاربرای شناسایی موانع و رفع آنها، رسیدن به هدف ،و رسیدن به كیفیت خوب و حفظ آن در سازمان به وجود خواهد آمد. اثر اختلافات بالقوه درون بخش و تفاهم خیلی مهم است . با این نكات ضعف ، موفقیت بالقوه اجرای مدیریت كیفیت جامع محدود و پیشرفت تحولات كند می شود.تفویض اختیار به كارمند مشوق نوآوری است . دراین حالت مسئولیت /اختیار كارمند نسبتا زیاداست و براثر آن نوآوری تقویت می شود. اگرچه برای ایجاد هماهنگی در كار و رسیدن به هدف دیدمشترك /معیار ارزیابی مهم است ، معیار ارزیابی برای برخی سازمانها یك مفهوم نسبتا جدید است .بنابراین ، از سه نكته ضعف یادشده ، این یكی چندان مایه دلواپسی نیست . كار تیمی ، نوآوری ودید مشترك /معیار ارزیابی را با استفاده ازاطلاعات حاصل از این مقاله می توان تقویت كرد.

با وجود نقاط قوت در مشخصه های مسئولیت ، اختیار، تاثیر و رضایت كلی می توان مبنای خوبی برای بهبود این نقاط ضعف و اجرای موفقیت آمیز فرایند مدیرت كیفیت جامع فراهم كرد. سازمانها باید بدانند كه تغییر در این نوع ادراكات ممكن است زمان ببرد. مشخصه های رفتاری در محیط عادی سازمان ، به سرعت تغییرنمی كنند بلكه تغییر آنها تدریجی است و باید هم چنین باشد. قبل از هر نوع برنامه ریزی برای تغییرباید اختلافهای جدی برطرف و تصحیح شود و یابه صورت اساسی كاهش یابد

توصیه ها

با استفاده از اطلاعات حاصل از ارزیابی پیش ازاجرای فرایند مدیریت كیفیت جامع ، سازمانها این فرصت را دارند كه نقاط ضعف خود را شناسایی وتقویت كنند. این داده ها باید مواردی را كه تقویت آنها لازم است نشان بدهند و مبنای پایدارتری برای تلاشهای اصلاحات پیوسته كیفیت فراهم كنند.

اولین توصیه تعیین پایه ادراكات است .گروههای انتخابی  می توانند یك روش عالی برای انجام این توصیه باشند. افراد ممكن است دربیان عقاید خود نسبت به یك فرد خارج از گروه كه فعلا در این فرایند درگیر نیست آزادتر باشند. براساس نتایج حاصل از كار گروههای انتخابی میزان دقت این ادراك را می توان تعیین و راه حلهای بالقوه تحول را شناسایی كرد. اگر ادراكات نادرست باشند، ارتباط بیشتر میان مدیران و كاركنان لازم است . شاید برای كمك به این كه مدیریت وكاركنان به شیوه های مثبت تری ادراك خود را با هم مبادله كنند، فرایند ارتباط جدیتری لازم باشد. این فرایند همچنین رضایت و كار تیمی را تقویت می كند و ادراك منفی را كاهش می دهد.

تكنیكهای ارتباط سازمانی باید مطالعه وتجدیدنظر شوند. سازمانهای با روابط بین شخصی مثبت از مزایای زیر برخوردارند:

بهره وری بیشتر، حل سریعتر مسائل ، كیفیت عالیتر، اختلافات كمتر و فعالیتهای كمتر مخرب در مقایسه با سازمانهایی كه روابط بین شخصی آنها كمتر مثبت است . ارتباط حمایتی موجب ارائه خدمات عالی به مشتری می شود. همین مهارتهاغالبا در حل كج فهمیها و شكوه های مشتریان موثرند. مدیران صاحب صلاحیت از این نوع ارتباطگیری استفاده می كنند و علاوه بر آن ،زیردستان خود را تشویق می كنند كه همین روش را به كار ببرند.

روابط خوب میان كاركنان و مدیران و میان خود كاركنان به نتایج خوب می انجامد. ارتباطحمایتی یك مزیت رقابتی است . این به نوبه خودنه تنها رضایت بلكه نوآوری ، كار تیمی و دیدمشترك /معیار ارزیابی را نیز تقویت می كند.

سازمان ، برای تقویت كار تیمی ، باید عوامل بازدارنده را بشناسد و برای غلبه بر این مشكلات باید همكاری متقابل میان گروهها را تشویق كند.آیا گروههای كاری براساس وظیفه تقسیم بندی شده اند؟ آیا این گروهها تشویق می شوند كه با هم رقابت فعال داشته باشند؟ آیا نظام كلی پاداش دهی "هم پاداش داخلی و هم خارجی " همكاری فعال رابرمی انگیزد؟ نحوه ارتباط میان بخشها و كاركردهاچگونه است ؟ آیا تیمهای با وظایف ضربدری برای اصلاح سازنده فرایندهایی كه به صورت ضربدری انجام می شوند تشكیل شده است ؟پرسشهایی از این دست برای كشف موانع موجودبر سر راه كار تیمی مفید است.

نتایج

سازمانها باید برای تشخیص و شناسایی راههای رفع موانع موجود بر سر راه اجرای فرایند مدیریت كیفیت جامع وقت بگذارند. با استفاده از اطلاعات این مقاله ، كشف و رفع پاره ای از این موانع راحت تر است . همچنین ، به كمك این اطلاعات وتلاشهای كیفی می توانند از رقبای خود پیشی بگیرند. اگر این اطلاعات قسمت عمده ذهنیات یك سازمان را تایید كرده است ، برای كمی كردن اختلافهای عمده و شناسایی آنها نیز مفیدخواهد بود; از این رو، سازمان می تواند تجدیدساختار بدهد و اجرای فرایند مدیریت كیفیت جامع را تنظیم و تسریع كند. این اختلافها نوعی "بیدار ـ باش " برای مدیریت هستند. وقتی از پیش شناسایی شوند تولید افزایش می یابد. این اختلافها تنگناهای پیشرفت محسوب می شوند.ارزیابی سازمانها، قبل از این كه یك فرایندتغییر جدید انجام بشود، نقش پیشگیرانه دارد وباید به روحیه بهتر منجر شود.ممكن است سازمانها متوجه بشوند كه سیاستهای گذشته بر فرایند اجرای مدیریت كیفیت جامع تاثیر منفی داشته است . در این صورت ، درهزینه سازمان صرفه جویی خواهند كرد. این ویژگیها نه تنها مانع اجرای فرایند مدیریت كیفیت جامع بلكه مانع هر نوع پیشرفت /تغییر دیگری هستند. دیگر فرایندها، همانند فرایند درست ـ به ـموقع یا برنامه ریزی تولید ملزومات می توانند ازاین نوع اختلاف سود ببرند. ارزیابی را می توان برای كل یك سازمان ، یك واحد، یك گروه یا یك بخش در نظر گرفت . اگر واحدهای انتخاب شده خیلی كوچك باشند "با كمتر از 30 نفر عضو"مسائل شخصی مطرح خواهد شد و كاركنان تمایلی به روراست بودن ندارند. همچنین ، تحلیل و تعبیر نمونه های كوچك می تواند مشكل آفرین باشد.سازمان ، برای كنترل تغییرات برحسب مشخصه ها، باید درك مدیران و كاركنان را از این مشخصه ها به طور منظم "ترجیحا سالانه " موردارزیابی مجدد قرار بدهد. این روش به تعیین تغییرات در ادراك و همین طور نقاط قوت وضعف موجود كمك می كند.


تفكر ناب چیست و چه اصولی دارد ؟تفكر ناب
تولید ناب و برتریهای آن بر تولید انبوه !،تولید ناب
مقایسه تولید دستی وتولید ناب،تولید ناب
با متدولوژی مهندسی معكوس آشناتر شویم !
مهندسی معكوس چیست ؟
سیزده گام تا نت در كلاس جهانی
انواع سیستم نگهداری وتعمیرات،نت
از سیر تحولات تعمیرات و نگهداری بیشتر بدانیم ،نت
نقش الگوی سرآمدی در کسب مزیت رقابتی(مدیریت كیفیت)،
موفقیت در اجرای مهندسی ارزش،(مهندسی ارزش)
کاربرد نمودار علت و معلول،مدیریت كیفیت
نرم‌افزار شناسی مهندسی صنایع،عمومی
رابطه راهبرد سازمان با مدیریت كیفیت جامع،مدیریت كیفیت جامع
مدیریت دانش در سازمانهای یادگیرنده،مدیریت دانش
مدیریت دانش و دلایل اهمیت آن،مدیریت دانش
مدل کارت امتیازی متوازن Balanced Score Card model ،عمومی
نهادینه كردن خلاقیت ونوآوری در سازمان،تفكرخلاق و كارآفرینی
تغییرات استاندارد (ایزو 9001) ویرایش چهارم ،بخش نخست
تاریخچه مهندسی ارزش و لزوم اجرای آن
تغییرات استاندارد (ایزو 9001) ویرایش چهارم ،بخش پایانی

كپی‌ برداری از محتویات سایت تنها با ذكر منبع مجاز می‌باشد
All Rights Reserved 2007-2008 © by www.mojtaba-parsa.ir
 All Rights Reserved 2007-2008 © by mojtaba parsa
                        Free counter and web stats